甘肃物流集团国际供应链管理有限公司为深入贯彻党中央、国务院关于加快建设世界一流企业决策部署，全面落实党的二十大精神和中央、省经济工作会议部署，结合集团公司开展《创建一流行动实施方案》、《对标一流企业价值创造行动实施方案》要求，围绕一流企业“产品卓越、品牌卓著、创新领先、治理现代”的目标要求，供应链公司结合自身实际分别制定了《创建一流企业行动实施方案》、《对标一流企业价值创造行动实施方案》。以对标世界一流企业为出发点和切入点，聚力打造供应链“拳头产品”，争做供应链“链主”，推动公司实现高质量发展。

优化业务结构，筑牢风险防控“压舱石”

一是不断优化业务结构，根据业务模式、客户资信、风险防控等方面对公司现有业务进行ABC分级分类管理。其中A类业务合作客户多为央企、国企，业务利润较高，风险低，业务开展需特许经营权；B类业务为风险可控，利润相对较高，在结合产业具有一定的带动性、链条性业务；C类业务风险管控难度大，利润率低，与产业结合不强。通过资金投入做大A类优质业务，做稳B类普通业务，淘汰C类一般业务，将2022年285亿规模精简至2023年114亿元，营业收入同比下降60%，利润总额同比增长166.24%，从源头上调结构、防风险、增利润。

健全法人治理，把稳管理决策“方向盘”

供应链公司严格落实《甘肃省国际物流集团有限公司专业化公司组建方案》，建立健全“三会一层”的法人治理结构，为公司经营管理提供了决策保障。一是成立供应链公司支委会、股东会、董事会、经理办公会，制定决策管理类制度共30项，明确支委会、董事会及经理层的职责权限，规范支委会、股东会、董事会、经理办公会议事和决策程序，建立权责对等、运转协调、有效制衡的法人治理机制。二是加强外部董事队伍建设，发挥董事会定战略、作决策、防风险作用，供应链公司现有内部董事3名，外部董事4名，截止目前召开董事会6次，对公司高级管理人员聘任、经营管理、融资等共计22项事项做出了客观、公正的判断。三是加强党的领导和完善公司治理相统一，以公司发展战略为指导，审议公司“三重一大”事项。本年度召开支委会12次，决策事项12项，前置研究议题32项。召开经理办公会13次，讨论决策事项50余项。为公司经营管理、业务开展、风险防控等工作推进把稳了方向。四是进一步加强公司内控制度建设，明确工作职责，解决企业管理中的盲点与难点，形成“用制度管人，按制度办事”的良好氛围，提高公司的管控力和水平。供应链公司积极组织开展公司内控制度建设工作，参照集团公司制度并结合公司实际情况，新建制度共计156项，为业务开展提供合规保障。

延链补链强链，提高贸易质量“强引擎”

供应链公司在业务开展上聚焦培育打造“拳头产品”，争做供应链“链主”，不断延伸业务品类，增强供应链核心竞争力。一是钢类贸易规模逐步扩大。积极拓展钢坯贸易市场规模，加快钢类产品产业链、供应链发展布局，不断提升市场竞争力。联动省内外大型国有企业，共同推动甘肃地区黑色金属类产业发展。截至目前累计完成货物交易量17.8万吨，完成营收5.7亿元，同比增长578.6%。二是积极融入“一区三港六园”协同发展。协同兰州新区中川北站物流园，创新开展以“商贸+金融+物流+仓储”为模式的PVC、尿素购销业务，累计完成货物交易量4.6万吨，实现营收1.7亿元，同比增长220.75%。三是持续做优做强有色金属贸易。着力提升有色贸易供应链盈利能力，与中铝集团、国家电投、厦门国贸等行业头部企业合作开展铝锭现货购销业务，截至目前，累计完成货物交易2.78万吨，实现营收4.51亿元。

拓展进口贸易，抓好“一带一路”“新机遇”

供应链公司抢抓“一带一路”发展机遇，从国家战略资源切入，更加深入地融入国际市场，深度参与国家产业链供应链布局，服务国家战略，助力把甘肃省打造成国内大循环的重要支撑点、国内国际双循环的重要链接点、“一带一路”枢纽制高点，积极推动进口业务做大做实做强，截至目前累计完成进口贸易额7923.16万元，全年超额完成进出口业务指标。一是在甘肃省粮油产业的布局基础上，充分利用政策、资源优势，做大做强“一带一路”沿线国家粮油产品进口业务，持续打造甘肃省亚麻籽“名片”效应。截至目前累计进口哈萨克斯坦亚麻籽0.45万吨，完成进出口贸易额1744.67万元。二是不断扩大俄罗斯进口木材产业规模，围绕“区港”联动效应，以木材贸易带动本地木材市场从“贸易-加工－销售”的全产业链发展，进一步稳固国内、国际木材贸易“双循环”体系，增强区域木材产业链、供应链韧性。截至目前累计完成进口木材1.02万立方米，实现进口贸易额1506.83万元。三是新增海运银矿砂进口业务，实现公司进口业务从内陆铁运向远洋航运的突破，填补公司进口矿产品的空白。截至目前完成进口额1107.37万元；四是拓展公司进口业务品类，创新拓展棉花进口业务，截至目前完成进口额3564.29万元。

坚持市场导向，打造人才培育“储备库”

供应链公司提级管理后坚持推进市场化选人用人任期制与契约化管理，强化以工作绩效为核心的市场化分配机制，突出岗位价值和价值创造。一是做好人才多样化筛选。既注重从基层一线的年轻干部中筛选，又注重从高层次人才中有意向性地选聘。通过聘任、选拔、招聘、借调等多种人才引进方式充实优秀年轻干部储备库。全年累计聘任经理层人员2名，选拔中层管理人员7名，招聘新员工4人。二是做好人才差异化培养。尺有所短，寸有所长，根据每名员工的学历、专业能力不同，匹配适合的工作岗位，有针对性地进行差异化储备培养。定期开展业务专项培训，组织员工上讲台，从业务洽谈到风险防控全流程演练，加强供应链公司全体员工对公司开展业务的熟悉与掌握，形成人人懂业务的良好工作局面。三是做好人员动态化管理。对经实践检验不符合条件的人选及时进行调整，对表现突出、符合条件的人员及时纳入培养对象，确保人员有进有出、动态调整。

坚持结果导向，用好绩效考核“指挥棒”

供应链公司结合公司实际制定绩效考核管理办法，实行全员绩效考核。一是突出科学性，完善考核指标体系。首先围绕供应链公司年度目标责任书建立营业收入、“一利五率”等共性指标，推动全员“人人扛指标、个个担责任”。其次紧扣供应链公司全年重点工作量化个性指标，根据部门分工不同分解党的建设、“拳头产品及链主”打造，资产盘活、应收账款等任务，更大程度发挥考核指标“指挥棒”作用。最后根据阶段性工作设置弹性指标，坚持正向激励和反向鞭策相结合，对工作成效好的部门酌情加分，对重点工作未完成的酌情减分。二是突出规范性，接受公司全员监督。明确考核办法，考核上突出工作重点、突出指标差异化、突出任务量化、突出考核成效性，不断提高考核实用性、精准性，接受公司全员监督。三是突出导向性，激发干事创业动力。将绩效考核与领导干部个人考核相衔接，与公司重点工作相衔接，充分发挥绩效考核激励导向作用，破解“干多干少一个样，干好干坏一个样”的难题。